WHY PUTTING LEADERS ON A PEDESTAL CAN LEAD TO DISAPPOINTMENT. POURQUOI METTRE LES LEADERS SUR UN PIEDESTAL CONDUIT À LA DÉCEPTION






English version

Dear readers, here is an article that recently was published in the Financial Times.



We should not invest too much hope in our heroes. A better approach may be to focus on the small insights gained from their experience


Michael Skapinker SEPTEMBER 10, 2018



When the Nobel committee awarded the 1991 peace prize to Aung San Suu Kyi, it called the then-opposition leader’s struggle “one of the most extraordinary examples of civil courage in Asia in recent decades”.

Last week, Aung San Suu Kyi, now Myanmar’s de facto leader, earned widespread international condemnation after failing to speak out after the jailing of two Reuters journalists, Wa Lone and Kyaw Soe Oo, for their reporting on the killing of 10 Rohingya Muslims by soldiers and Buddhist villagers.

Commenting on her government’s failure to deal with a range of economic and military issues, the International Crisis Group said: “Rarely has the reputation of a leader fallen so far, so fast.”

Yet in the years of her house arrest, she won huge admiration not only from the Nobel committee but among people around the world. Asked to name their heroes, many would have said Aung San Suu Kyi.

The whole business of naming heroes is fraught with future risk. In business, many, asked to name a hero, used to say “Jack Welch”.

The former General Electric boss’s reputation took a blow when his 2002 divorce filings revealed the perks his company had given him in retirement, which included use of a corporate jet, car, driver, Manhattan apartment, country club membership, tickets to the opera and sporting events.

GE’s travails since, including the extensive restructuring of the company, have further dimmed the memories of Mr Welch’s time at the top.

There are three problems with regarding people as heroes. The first, and most obvious, is that they are human. Like the rest of us, they have weaknesses. And given power, they have greater freedom to indulge those failings.

The second reason is that their prominence invites greater scrutiny of their pasts. Jeremy Corbyn, the UK Labour leader, was long seen by his admirers as a backbench parliamentarian who abjured high office to pursue his principled causes.

Now that he is a candidate for prime minister, people have begun to investigate what he said when not many noticed, and who he attended events with. Some of them turned out to be terrorists.

The third reason heroes fall is that behaviour is situational. We have no idea how new responsibilities and situations are going to change people. We have little idea how they would change us. Who can confidently predict how they would respond to seeing their neighbours hauled out of their beds by a brutal government or, more realistically, seeing a gang harassing a woman on a train?

Most people promoted to a management job discover that leadership turns out to be more tedious, complicated and difficult than they thought. They often have difficulty adjusting to the people they turn out to be.

On a grander scale, being the leader of a peaceful and heroic resistance is different from dealing with the realities of power, with its conflicting demands, military dangers and, often, the discovery that, even in power, you don’t have as much power as you thought you would have.

Is there a healthier attitude to heroes? In the Financial Times weekly How to Lead interviews, chief executives are asked to name their leadership heroes. Since the series started last year, several have named Nelson Mandela, whose reputation has proved more enduring than almost any other political leader’s.

But the other interviewees have named a vast variety of heroes. Partly, no doubt, this was because they, or their public relations people, wanted them to appear original.

But it is largely because they are asked to expand on their response, which means they are answering a slightly different question: what did I learn from some of the people I admire?

So Co-operative Group boss Steve Murrells named Alex Ferguson for his investment in youth at Manchester United. The Erste Group’s Andreas Treichl named Leonard Bernstein for answering the question of who leads an orchestra, the conductor or the soloist, with “it depends”.

Small insights are more useful than grand schemes, and those we get them from, whether through personal contact or reading about them, are less likely to disappoint us.







Version française

Chers lecteurs, voici un article récemment publié dans le Financial Times.



Nous ne devrions pas investir trop d’espoir dans nos héros. Une meilleure approche serait peut-être de se concentrer sur les modestes enseignements tirés de leur expérience.


Par Michael Skapinker, le 10 Septembre 2018


Lorsque le comité du prix Nobel a décerné le prix Nobel de la Paix en 1991 à Aung San Suu Kyi, il a qualifié la lutte de ce leader de l’opposition comme étant l’un des «exemples les plus extraordinaires de courage civil en Asie au cours des récentes décennies».

La semaine dernière, Aung San Suu Kyi, l'actuel de facto leader du Myanmar, a été largement condamné pour n’avoir pas condamné l’emprisonnement de deux journalistes de Reuters, Wa Lone et Kyaw Soe Oo, pour avoir fait des reportages sur l'assassinat de 10 musulmans Rohingya par des soldats et villageois bouddhistes.

En réponse à l’incapacité de son gouvernement à s’attaquer à une série de problèmes économiques et militaires, l’International Crisis Group a déclaré: «on a rarement vu la réputation d’un dirigeant tomber si vite, si bas.»

Pourtant, au cours des années de sa détention en domicile surveillée, elle avait suscité une grande admiration, non seulement du comité Nobel, mais aussi dans le monde entier. Invités à nommer leurs héros, beaucoup auraient dit Aung San Suu Kyi.

Toute la question de designer les héros comporte des risques futurs. Dans les affaires, beaucoup à qui on demandait de nommer un héros, avaient l'habitude de répondre : «Jack Welch».

La réputation de l'ancien patron de General Electric a été mise à mal lorsque ses documents d’instance de divorce en 2002 ont révélé les avantages que son entreprise lui avait accordés pour sa retraite, notamment l'utilisation d'un avion privé, voitures, chauffeurs, appartement à Manhattan, tickets pour l’opéra et événements sportifs.

Les difficultés de GE depuis, y compris la restructuration en profondeur de la société, ont encore assombri les souvenirs de l’époque de M. Welch.

Il y a trois problèmes quand on évalue les gens comme étant des héros. Le premier et le plus évident est qu'ils sont humains. Comme nous tous, ils ont des faiblesses. Et quand ils ont le pouvoir, ils ont plus d’opportunités de démontrer ces manquements.

La deuxième raison est que leur importance invite à un examen plus minutieux de leur passé. Jeremy Corbyn, le dirigeant Travailliste Britannique, a longtemps été perçu par ses admirateurs comme un parlementaire de l'arrière-ban qui avait renoncé à de hautes fonctions pour poursuivre ses causes de principe.

Maintenant qu’il est candidat au poste de Premier ministre, les gens ont commencé à enquêter sur ses positions et ses fréquentations. Certaines d'entre elles se sont avérés être des terroristes.

La troisième raison pour laquelle les héros tombent est que le comportement est situationnel. Nous n'avons aucune idée de la façon dont les nouvelles responsabilités et situations vont changer les gens. Nous avons une petite idée de la façon dont elles nous changeraient. Qui peut prédire avec certitude comment ils réagiraient en voyant leurs voisins sortis de leurs lits par un gouvernement brutal ou, de manière plus réaliste, en voyant un gang harceler une femme dans un train?

La plupart des gens promues à un poste de direction découvrent que le leadership s'avère plus fastidieux, compliqué et difficile que prévu. Ils ont souvent du mal à s’adapter à la personne qu’ils sont en train de devenir.

À plus grande échelle, être le leader d’une résistance pacifique et héroïque est différent de composer avec les réalités du pouvoir, avec ses exigences contradictoires, ses dangers militaires et, souvent, la découverte que, même au pouvoir, vous n’en ayez pas autant que vous pensiez en avoir.

Y a-t-il une attitude plus saine à avoir envers les héros? Dans les interviews hebdomadaires du Financial Times, on demande aux dirigeants de nommer leurs héros. Depuis le début de la série l’année dernière, plusieurs ont nommé Nelson Mandela, dont la réputation s’est révélée plus durable que celle de presque tous les autres leaders politiques.

Mais d’autres interviewés ont nommé une grande variété de héros. En partie, sans doute, parce qu’eux-mêmes ou leurs responsables des relations publiques voulaient qu’ils paraissent originaux.

Mais c'est en grande partie parce qu'on leur demande d'étendre leur réponse, ce qui signifie qu'ils répondent à une question légèrement différente: qu'est-ce que j'ai appris de certaines des personnes que j'admire?

Ainsi, le patron du groupe coopératif Steve Murrells a nommé Alex Ferguson pour son investissement dans la jeunesse à Manchester United. Andreas Treichl du groupe Erste a nommé Leonard Bernstein pour répondre à la question de savoir qui dirige un orchestre, le chef d’orchestre ou le soliste, par : «ça dépend».

Les petites idées sont plus utiles que les grands projets, et ceux de qui nous les recevons, que ce soit par contact personnel ou en lisant à leur sujet, sont moins susceptibles de nous décevoir.

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